Dat jaar viel de derde maand

Dat jaar viel de derde maand

wel erg koud uit,

met sneeuw, stennis en rel.

 

Dat ik zestig werd

deed er weinig toe.

 

Het heeft de vogels niet belet

te zingen noch mij te proesten.

 

*

 

 

Het schichtige in de specht

klopt zich af

en toe op de borst.

 

Een eiland vergaapt zich een aap.

 

*

 

De bok moest wel

een maand langer

wachten op een groen blaadje.

 

 

Ik zag een oude bok

bok schieten,

tafel languit vegen

waar hij maar

geen traan wou plengen.

 

Tot hij barst.

 

*

 

Aan het hof dichten

kwam ik niet toe.

 

Werd ik dan maar bibliotheekhouder?

Of liever vertaler.

 

 

In de jaren dat ik in Antwerpen woonde (1983 – 2003)

 

In de jaren dat ik in Antwerpen woonde, frequenteerde ik vaak de kant, d.i. de marge of zo je wil de rand. De rand rond Brussel, daar heb ik voor geschreven, had een randkrant. Die in Antwerpen heeft alleen zichzelf. De mannen van de kant.

 

Een docent wijsbegeerte die boeken schrijft die niemand leest; een uitgebluste telecomingenieur die als eerste mijn gedichten las; een uniek schilder die slechts een doek heeft verkocht; een licht verslaafde alcoholist die als kind verkracht was, een onttakeld leven leidt en schilderde en gedichten schreef.

Nooit kwam ik er een randdebiel tegen.

 

Zelfs de anti-stresspoweet met al zijn stresserende wereldtics is geen debiel, integendeel.

 

Om een randdebiel tegen te komen – kom dat maar eens tegen! – moest ik bij de overheid zijn, bij de federale begrotingsdienst. Op een bepaald ogenblik kreeg die dienst een randdebiel aan het hoofd.

Later maar toen was het al te laat uiteraard verscheen een studie die uitwees dat mensen met aanleg om gek te worden vaak in leidinggevende posities terechtkomen.

 

Dat een samenleving daartoe in staat is, valt niet enkel te betreuren. Het is wraakroepend en maakt mij woedend.

 

Het slappe koord

nu hard gespannen

onder mijn blote voeten,

 

brengt me toch daar

waar heuvels en bergen

donderwolken tegenhouden.

 


Dit is gebaseerd op zo’n studie:

Alexandra van ’t Geloof verzet bergen

 

Neurotische stijlen van leiderschap

‘Organisaties worden sterk beïnvloed door de persoonlijkheid van de leider’, schrijft Manfred Kets de Vries in zijn bestseller Leiderschap ontraadseld. Hoe krachtiger de persoonlijkheid van de topman of -vrouw, des te meer wordt deze gedragswijze weerspiegeld in de cultuur, structuur en strategie van het bedrijf. Belangrijk dus: een CEO met een sterke persoonlijkheid. Een leider moet echter geen extreem gedrag laten zien. Kets de Vries schets vijf extremen van neurotische stijlen van leiderschap en het effect op de organisatie. In een notendop:

De theatrale leider. Deze leiders hebben grote behoefte om indruk te maken en aandacht te krijgen. Ze missen vaak zelfdiscipline, kunnen zich slecht concentreren en reageren emotioneel. Als ze gedwarsboomd worden handelen ze vaak wraakzuchtig. Ze verzamelen graag ja-knikkers om zich heen die de mening van de leider bevestigen. Het effect is dat er weinig zelf nagedacht wordt in de organisatie en er geen rem zit op de ongebreidelde ambitie van de leider. Opvolgers worden niet geduld. Lodewijk de veertiende, de Zonnekoning, is een mooi voorbeeld met zijn uitspraak: L‘etat, c’est moi!’ Zijn nazaten moesten dit type leiderschap met de guillotine bekopen.

De achterdochtige bestuurder. Deze bestuurders verwachten bedrog en teleurstelling en zoeken naar ‘feiten’ om hun ergste verwachtingen te bevestigen. Ze vertrouwen niemand en zijn jaloers en vijandig. Ze oefenen strenge controle uit in de organisatie met strenge straffen bij misstappen. Ze halen hiermee ieder initiatief bij de medewerkers weg. Er is geen ruimte voor groei dus de veelbelovende mensen verlaten de organisatie. Er is geen open communicatie en rugdekking is aan de orde van de dag. Edgar Hoover, het vermaarde voormalig hoofd van het FBI, is hier een voorbeeld van. De man vertrouwde niemand en bouwde zorgvuldig aan geheime dossiers over iedereen die er toe deed. De afstandelijke manager. Deze mensen zijn liever alleen en voelen geen behoefte om met anderen te communiceren. Dit komt vaak voort uit angst om emotioneel beschadigd te worden, aldus Kets de Vries. Ze zijn ogenschijnlijk ongevoelig voor lof of kritiek. Ze tonen geen enthousiasme of plezier. Ze delegeren veel aan de laag onder hen. Het effect van deze stijl is een politieke organisatie waar spelletjes gespeeld worden en ellebogenwerk aan de orde van de dag is. Er ontstaat rivaliteit tussen afdelingen. Dit alles leidt tot een besluiteloze strategie.

De Amerikaanse zakenmagnaat en filmproducent Howard Hughes was een duidelijk voorbeeld van een afstandelijke bestuurder. Hij richtte in zijn woon-werkruimte in het Beverly Hills Hotel zelfs een bacterievrije zone in uit angst voor besmetting door andere mensen.

De dwingende persoonlijkheid. ‘Je kunt hem in elke kleur krijgen, als hij maar zwart is.’ Deze gevleugelde uitspraak van de genie Henry Ford getuigde van visie en zorgde voor de eerste massaproductie van auto’s. Toch raakte het bedrijf tweederde deel van zijn marktaandeel kwijt aan General Motors tegen de tijd dat Henry Ford overleed en zijn kleinzoon het roer overnam. Henry Ford was een dwingende persoonlijkheid die iedereen wilde overheersen en controleren. Hij was perfectionistisch waardoor hij zich bezighield met onbelangrijke details. Hierdoor verloren ondergeschikten hun initiatief, enthousiasme en betrokkenheid. Dit alles is een rem op de groei.

De depressieve persoonlijkheid. ‘Ik ben eenvoudig niet goed genoeg’ is de innerlijke overtuiging van deze leider. Hij mist zelfvertrouwen en verzet zich tegen verandering. Bureaucratie is aan de orde van de dag en vernieuwing wordt geschuwd. Deze leiders worden geplaagd door angst om te beslissen en blijven ronddraaien in verouderde, verzadigde markten. Vaak idealiseren deze mensen hun ingehuurde adviseurs. Kets de Vries heeft weinig voorbeelden kunnen vinden omdat bedrijven vaak ter ziele gaan met dit type leider. Wel noemt hij de Disney Corporation in 1966 na de dood van Walt Disney. Zijn opvolgers waren gevangen in het verleden en schuwden iedere vorm van vernieuwing. Gelukkig voor de organisatie ging er vanaf 1984 een frisse wind waaien en werd het mede hierdoor het succes dat het nu is.

 

Bron: Manfred Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, Academic Service (2007).

Alexandra van ’t Geloof is professioneel spreker en trainer over de onderwerpen leiderschap en verandering. De missie van haar bedrijf NRJ! (www.n-r-j.nl) is het faciliteren van krachtig persoonlijk leiderschap

 

Persoonlijk blijf ik dus achter met ’t Ongeloof. Op geen enkele manier geeft Alexandra hier aan hoe je je als werknemer best opstelt tegenover zo’n neurotici. Noch als aandeelhouder. En zeker al niet als klant. Nee, integendeel, we worden verondersteld dit soort leiderschappen als normaal te ondergaan. Woede steekt de kop op!

o Ongeloof, o Woede!

o Ongeloof, o Woede!

o Wangedrag, o Woede!

o Wangedrag, o Woede!

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s